Розничный товарооборот предприятий розничной торговли Украины согласно Госкомстату в июне 2015 года, по сравнению с июнем 2014 года, сократился в сопоставимых ценах на 24 %, до 38,721 млрд грн. Рынок FMCG в условиях снизившейся покупательской способности населения продолжает еще больше бороться за каждого клиента. Главным инструментом, влияющим на выбор покупателей наряду с ассортиментом и выгодными промопредложениями, становится выкладка.

Заходя в супермаркет, парфюмерный магазин или фармамаркет, покупатель встречается с секциями и полками, на которых находятся определенные категории, которые с каждой секцией меняются, формируя, таким образом, маршрут покупателя. Какие подходы использует розница и производители сегодня? В чем заключаются основные проблемы выкладки? И что делать рознице, чтобы увеличить ее эффективность?

В своем большинстве в мире используют брендовую (вертикальную, горизонтальную) или вкусовую выкладку. Главная цель выкладки – обеспечить комфорт покупателя при поиске товара, гарантировать наличие товара на полке, избежать out of stoke, а также увеличить выторг с полки.

Важно понимать, что выкладка – это не только красиво расставленный товар, который гармонирует на полке, – это прежде всего оборачиваемость, продажи и лояльный покупатель.

Какие же главные проблемы выкладки существуют сегодня?

1. Единый подход к принципам выкладки.
2. Недостаточно развитое направление проектов категорийного менеджмента.
3. Нехватка эффективных инструментов управления полочным пространством.
4. Out of stoke.
5. Неконсолидированный подход в работе с ассортиментом.
6. Несистемный контроль за выкладкой на объектах.

1. Единый подход к принципам выкладки

Розница часто использует единый подход к выкладке внутри своей торговой точки. Важно понимать, что результат выкладка даст только при росте продаж, который, в свою очередь, зависит именно от покупателя. А покупатель может реагировать на полку лишь тогда, когда ему комфорт­но и приятно тратить там время и деньги.

Комфортно покупателю только в том случае, когда он легко может найти нужный товар, не тратя энергию, а особенно нервы, при его поиске.

Главный вывод: любая категория внутри магазина должна строиться исключительно на мнении покупателя, или как его называют – дереве решений. Важно понимать, как покупатель видит эту категорию, что он ищет сначала – бренд, вкус, упаковку.

Так, например, в позиции «Вино» первым выбором является не бренд, а страна-производитель, а в категории «Шоколад» – бренд.

В категории «Крема» брендовая выкладка также будет ошибкой, особенно, если покупателем является мужчина со списком, поскольку такая выкладка заставит его потратить много времени и усилий.

Именно распределение отдельно по полкам кремов для лица, для рук и тела, для ног, а уже внутри данной категории сегментация по брендам помогут добиться желаемого результата и нужного эффекта.

2. Недостаточно развитое направление проектов категорийного менеджмента

Как же в мире зарождался категорийный менеджмент?

– Ретейлеры столкнулись с высокой конкуренцией.
– Производители и ретейлеры вели диалог только об условиях контрактов.
– Производители и ретейлеры не могли найти «общий язык»: бренды VS категории.

У ретейлеров не было времени и ресурсов для проведения глубокого исследования своих покупателей.

2/3 решений о покупке происходит непосредственно в магазине.

Покупатель мог прийти в магазин и увидеть такую полку (рис. 1).

Бизнес пришел к тому, что:

– необходимо фокусирование на потребителей для увеличения показателей всей категории в целом;
– производители, кроме изучения брендов, инвестируют в изучение категорий и потребительского поведения;
– фокус смещается с обсуждения только цен на обсуждение, как улучшить общее потребление категории;
– ретейлеры могут использовать глубокое знание производителей, потребителей и покупателей категории;
– производители и ретейлеры вырабатывают новую модель взаимодействия с категорийным менеджментом.

1995: US ECR Category Management Best Practices Report based on The Partnering Group model.

2000: The Essential Guide to Day-to-Day Category Management ECR Report.

2006: Consumer Centric Category Management book by Nielsen.

Именно тогда и было сформулировано основное определение категорийного менеджмента.
КатМан – это совместный процесс Поставщика и Ретейлера по управлению Категориями как стратегическими бизнес-юнитами для улучшения экономических показателей за счет эффективного реагирования на запросы Покупателей данной категории.

КатМан быстро прижился в Европе, имея целый ряд преимуществ:

Для Покупателей:
– деление на категории с точки зрения логики покупателей,
– высокий уровень удовлетворения от совершения покупки;

Для Ретейлера:
– улучшение имиджа магазина,
– увеличение лояльности покупателей,
– привлечение новых покупателей,
– улучшение экономических показателей;

Для Поставщиков:
– повышение уровня экспертизы в категории,
– более тесные отношения с ретейлером,
– улучшение финансовых показателей.

Компания Nielsen выделяет восемь ключевых шагов для эффективного категорийного менеджмента (рис. 2).

3. Нехватка эффективных инструментов управления полочным пространством

Не секрет, что многие компании продолжают рисовать планограммы категорий, используя разные инструменты – от pоint, excel до специальных программ и собственных разработок.

Это влияет не только на время, потраченное специалистом на прорисовку планограммы, но главное – на экономическую и финансовую обоснованность представленного количества SKU на полке.

Nielsen является разработчиком программного обеспечения по управлению полочным пространством. Уже более 40 лет клиенты по всему миру знакомы и используют данный инструмент для оптимизации полочного пространства и роста эффективности.

Программное обеспечение Spaceman помогает создавать планограммы (выкладку товара на оборудовании), а также позволяет использовать финансовые показатели при создании выкладки, анализировать готовые планограммы, насколько они эффективны, создавать собственные отчеты по каждому артикулу по ключевым KPI – оборачиваемость, прибыльность, запасы, брендблоки (рис. 3).

Spaceman имеет 3 уровня, которые отличаются по функционалу:

Merchandiser – базовая версия, позволяет создать планограмму, построить отчет по используемому пространству.

Stock Planner – промежуточная версия, позволяет создать планограмму, вывести анализ по одному критерию (финансовому или характеристике), построить отчет в любой удобной форме (xls, диаграмма и т. д.).

Professional – продвинутая версия программы, которая позволяет не только создать планограмму, построить отчет по заданным характеристикам, но также:

– вывести анализ по одному или нескольким критериям одновременно;
– показать динамику изменения основных финансовых показателей при изменении выкладки;
– пропорциональное наполнение стеллажа по необходимому критерию (доля, продажи в грн или шт., прибыль);
– визуализация допинформации на самой планограмме (ярлыки);
– визуализация готовой планограммы в удобном для вас виде (прямо, сбоку), а также сопровождение ее необходимыми отчетами.

Интеграция базы данных необходима для автоматической связи базы данных с ПО Spaceman.

При обновлении информации о новых / удаленных артикулах, об изменении их характеристик все новые данные будут автоматически обновлены и в Spaceman (цены, продажи, физические размеры, описание и др.).

Оболочка My.Spaceman позволяет эффективно использовать информацию предыдущих модулей для дальнейшей работы (рис. 4): финансовый прогноз, создание собственных формул, автовыкладка по критерию (доля, продажи, прибыль).

My.Spaceman Publishing – позволяет публиковать определенные планограммы, отчеты нужным магазинам, конвертировать отчеты в pdf, xls.

My.Spaceman Productivity Tools – позволяет удалять, заменять и добавлять ассортимент в большое количество планограмм, даже не открывая их.

My.Spaceman Reports – позволяет пользоваться системой отчетов, которая включает готовые отчеты, настройки которых можно менять.

My.Spaceman Analysis – позволяет формировать данные для выгрузки и дальнейшего использования в Adviser.

Store Planner

Данный модуль позволяет визуализировать план магазина, создать связь между планограммами каждого стеллажа, а также других помещений магазина с планом, проводить анализ эффективности размещения ассортимента, основываясь на аналитических данных планограмм. Визуальное отображение результатов анализа аналогично функциям Spaceman Professional (рис. 5).

4. Out of stoke

Важно помнить, что причиной падения продаж или замедления их роста может быть такое простое и банальное явление, как отсутствие товара на полке. Именно поэтому необходимо использовать инструменты, позволяющие оптимально и правильно рассчитывать запас на полке каждого артикула, учитывая индивидуальную оборачиваемость.

Не стоит забывать, что по результатам исследования Shopper Trends, 32 % покупателей, не найдя товар в одном магазине, купят его в другом, что есть серьезной угрозой для ретейлера в переключении клиента на магазин конкурента. А 20 % заменят отсутствующий бренд другим, что очень негативно для производителя (рис. 6).

Именно поэтому учет запасов при построении полки − это увеличение доходов путем эффективного управления запасами. А именно:

– ввод новых товарных позиций – возможность своевременно проконтролировать наличие товара;
– текущие товарные позиции – есть в наличии и продаются в указанных магазинах;
– промоактивности – управление продажами путем контроля недо- / переснабжения.

Снижение затрат, связанных с запасами:

– основа для лучшего прогнозирования с более релевантной информацией о спросе;
– корректировка процесса заказов для поддержания правильного уровня запасов на складе в магазине и дистрибуционных центрах.

Поддерживать или улучшать уровень сервиса:

– с уверенностью сбалансировать запасы на складе и наличие товара;
– улучшить взаимоотношения с покупателями и потребителями.

Выстроить бренд капитала:

– получить уверенность, что покупатель не разочарован перед полкой;
– снизить количество проб альтернативных товаров покупателями.

5. Неконсолидированный подход в работе с ассортиментом

Исторически по мере развития ретейла обеспечивалось развитие функций внутри него – закупщики, логисты, планировщики, маркетологи, мерчандайзеры. Однако отсутствие единых задач или прямой коммуникации между функциями иногда может создавать сложности для специалистов, которые отвечают за прорисовку планограмм (чаще всего это отдел мерчандайзинга). Ввиду отсутствия актуальной информации от отдела закупок может как результат планограммироваться уже выводящийся или выведенный из ассортимента товар.

Именно поэтому в некоторых компаниях отдел закупок отвечает за прорисовку планограмм в своих категориях. Там, где это сделать невозможно, компаниям следует обеспечить наличие активной коммуникации между отделами, вплоть до их соседства с точки зрения локации в офисе.

6. Несистемный контроль за выкладкой на объектах

Прорисованная в центральном офисе планограмма никогда не гарантирует достижения просчитанного прогноза. Главной причиной, влияющей на достижение рассчитанного результата, является контроль на местах за выкладкой.

Как для производителей, так и для ретейлеров очень сложно проконтролировать соблюдение порядка и принципов выкладки сотрудниками во всех выбранных магазинах по всей стране.

Поэтому наличие супервайзеров, системы cross checking или качественного подрядчика – третьей независимой стороны – может способствовать достижению поставленных целей.

Выкладка – очень сложный и трудоемкий, но, безусловно, один из ключевых атрибутов, влияющих на покупателя при выборе магазина. Выкладка, построенная на основании дерева решений, в удобном инструменте, который легко адаптируется под формат торговой точки, полки, оборудования, с учетом запасов, оборачиваемости и рентабельности, поможет бизнесу достичь главного – получить удовлетворенного лояльного покупателя!

Виталий Брык,
директор стратегического развития компании Nielsen (Украина, Беларусь)

Текущая страница: 9 (всего у книги 49 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Шрифт:

100% +

Системные инструменты для оптимизации торгового и полочного пространства

Иногда можно встретить утверждение, что литература по эффективности организации торгового и полочного пространства делится на три категории. Такого мнения, в частности, придерживается выдающийся исследователь в этой области Марсель Корстьенс. Эти три категории представляют собой: отчеты об эмпирических исследованиях (подобных тем, что были рассмотрены нами в этой главе); книги о коммерциализации исследовательских наработок, а именно: о программных продуктах электронного мерчандайзинга; и академические работы математиков и статистиков, стремящихся оптимизировать модели организации полочного и торгового пространства.

Программные продукты по построению планограмм часто опираются на эмпирический принцип, согласно которому размещение товаров определяется на основе генерируемой ими прибыли или объема продаж. Подобные решения предлагаются на рынке с 1970-х годов; одними из первых были системы SLIM (Store Labor and Inventory Management – управление товарными запасами и персоналом в магазине) и COSMOS (Computer Optimization and Stimulating Model for Supermarkets – компьютерная модель оптимизации и стимулирования продаж для супермаркетов). Я не ставил своей задачей дать полный обзор всех разработанных с тех пор алгоритмов, вплоть до современных инструментов по построению планограмм, однако счел необходимым описать наиболее важные вехи в их эволюции. Следует заметить, что многие из коммерческих инструментов создаются исследователями, которые предпочитают накоплению знаний накопление капитала, поэтому их разработки часто представляют собой упрощенные версии тех моделей оптимизации, которые можно найти в академических работах.

Я сосредоточусь здесь на последних, поскольку они всегда предшествуют коммерческим решениям. Для того чтобы быть полезными на практике, такие программы, как Spaceman и Appollo, должны основываться на значительном упрощении реальности – деталь, которая, кажется, мало волнует исследовательские круги.

Три ключевые вехи, которые будут кратко описаны далее, показывают, как исследователи постепенно решали проблему оптимизации путем включения следующих новых факторов:

Разная эластичность выкладки разных продуктовых линеек;

Перекрестная эластичность выкладки;

Прямые товарные издержки.

Разные продуктовые линейки имеют разную эластичность выкладки

Эван Андерсон и Генри Амато (1973) разработали один из первых алгоритмов для решения задачи оптимизации полочного пространства. Как говорят в среде маркетологов, они подошли к проблеме «со стороны спроса». Исследователи исходили из тех знаний, которые имелись на тот момент, а именно из того факта, что разные продуктовые линейки обладают разной эластичностью выкладки. Проще говоря, их модель была основана на логистических регрессиях, которые рассчитывали бета-коэффициенты для разных продуктовых линеек. Именно этот вид вычислений лежит в основе вышеупомянутых систем SLIM и COSMOS.

Перекрестная эластичность выкладки и прямые товарные издержки

Следующий важный шаг был сделан французом Марселем Корстьенсом и англичанином Питером Дойлом (1981). Тем самым Питером Дойлом, который, если вы помните, раскритиковал исследования в области ритейл-маркетинга за отсутствие прогресса. Предложенная ими модель была более обширной, чем предыдущие, и обсуждается по сей день. Помимо прочего, они включили возможность расчета прямых товарных издержек (связанных с приобретением, хранением, а также отсутствием товара на полках, так называемым out-of-stocks ), эффекты спроса и фактор перекрестной эластичности. Именно включение последнего показателя принесло известность их модели.

Они протестировали свою модель на пяти продуктовых линейках в 140 магазинах, продающих сладости, мороженое и подарочные карты, с оборотом $30 млн в год. Как сообщили исследователи, эластичность выкладки составила порядка 0,19 и, таким образом, соответствовала тому, что показали более ранние эксперименты. Также было установлено, что перекрестная эластичность выкладки была отрицательной между различными видами сладостей (если магазины продавали больше шоколада, спрос на карамель падал) и положительной между сладостями и подарочными картами.

Кроме того, были рассчитаны прямые товарные издержки, связанные с приобретением (заказ и транспортировка), обработкой (хранение, страхование и товарные потери) и отсутствием товара на полках. Расчеты были сделаны на основе средних данных по 10 магазинам, но использовались для всех охваченных исследованием торговых точек. Согласно полученным данным, товары с более высокой оборачиваемостью (например, шоколад по сравнению с подарочными картами) влекли более высокие затраты на обработку.

Далее М. Корстьенс и П. Дойл выполнили расчеты для планограмм, (1) используемых в настоящее время в магазинах, (2) разработанных на основе данных о продажах, и (3) разработанных на основе валовой прибыли; чтобы сравнить их с результатами своей новой модели. Сравнение показало, что последняя потенциально обеспечивает на $128 тыс. больше чистой прибыли, чем используемые в настоящее время планограммы, на $104 тыс. больше, чем планограммы, основанные только на данных о продажах, и на $97 тыс. больше, чем планограммы, основанные на валовой прибыли. В первую очередь, это было связано с тем, что основанные на эмпирических правилах модели отводили слишком мало места под дополнительные товары, такие как мороженое и подарочные карты. В процентном отношении это означало увеличение чистой прибыли менее чем на 0,5 %.

Отсутствие товаров на полках (out-of-stock ) является серьезной проблемой для ритейлеров. Покупатели реагируют на это одним из пяти способов: 1) идут в другой магазин, 2) откладывают покупку, 3) отказываются от покупки, 4) покупают упаковку другого размера или аналогичный товар той же торговой марки, или 5) переключаются на другую торговую марку. Дэвид Грант и Джон Ферни (2008) сообщают о том, что исследование, проведенное аналитическим агентством IGD в 2003 году, установило, что 65 % британских покупателей в случае отсутствия нужного им товара на полке выбирают один их первых трех способов.

Эффект каннибализации

Идея существования этого вида перекрестной эластичности была выдвинута французским исследователем Аленом Бултесом, и его попытка включить эффект каннибализации в модели построения планограмм увенчалась успехом. Другими словами, он был первым, кто разработал хорошее решение для расчета снижения продаж торговой марки B в результате того, что торговая марка А получает больше полочного пространства и показывает увеличение продаж. Модель А. Бултеса называется SH.A.R.P. и до сих пор остается работоспособной (см. ниже), как показало тестирование в бельгийских продовольственных магазинах.

На первый взгляд, включение в модели фактора перекрестной эластичности представляется банальным делом, но все не так просто, как кажется. Насколько взаимодополняющими и/или конкурирующими товарами являются, например, рис и спагетти? Добавьте в это уравнение пшенную крупу, картофель, картофель-фри, другие крупы и корнеплоды, и сложность возрастет в разы. При этом имейте в виду, что показатель перекрестной эластичности варьируется для разных товарных пар, а также в зависимости от времени и ситуации. Товары, конкурирующие друг с другом в одной ситуации (гамбургеры и фрикадельки могут рассматриваться в качестве альтернатив для приготовления на ужин), оказываются взаимодополняющими в другой (если вы собираетесь пригласить друзей на барбекю).

Соперничество с эмпирическими правилами

После того как были разработаны фундаментальные модели, исследователи бросили свои силы на их дальнейшую оптимизацию, зачастую путем устранения различных ограничивающих условий. Например, если более ранняя модель включала фактор перекрестной эластичности (М. Корстьенс и П. Дойл 1981, 1983 ), то более поздняя исключала его из рассмотрения, чтобы сосредоточиться на другом аспекте, таком как, например, вертикальное или горизонтальное размещение (А. Лим, Б. Родригес и К. Занг, 2004 ). Много времени было потрачено на попытки математическим способом решить проблему, почему упаковка разных товаров выглядит так, а не иначе. Разумеется, математики не привыкли принимать во внимание некоторые факты, например, что одни товары (та же пачка кофе) по определению должны иметь упаковку большего размера, чем другие (пакетик дрожжей).

С одной стороны, модели страдали от того, что не были достаточно простыми для использования на практике. С другой – интерес к ним никогда не иссякал. Исследователи не прекращали попыток создать эффективные алгоритмы для оптимизации полочного пространства, которые могли бы конкурировать с эмпирическими правилами, предусматривающими выделение количества фейсингов в зависимости от доли в общем объеме продаж или валовой прибыли. В 1988 г. француз Ален Бултес и бельгиец Филипп Наэрт представили модель под названием SH.A.R.P. (Shelf Allocation for Retailers’ Profit – распределение полочного пространства для прибыли ритейлеров). Они утверждали, что она намного превосходит эмпирический принцип «площадь выкладки / доля продаж» . Однако уже через год А. Бултесу пришлось проглотить горькую пилюлю. Оказалось, что после включения в модель эффекта каннибализации (SH.A.R.P. II) бóльшая часть ее преимуществ перед данным эмпирическим правилом исчезла (А. Бултес и др., 1989 ). Тем не менее, по расчетам А. Бултеса, магазин будет терять приблизительно 2,7 % валовой прибыли, если не оптимизирует полочное пространство с помощью SH.A.R.P. II. В итоге, благодаря своей способности обеспечивать уровень рентабельности, сопоставимый со всей чистой прибылью, получаемой ритейлером, модели оптимизации продолжают вызывать живой интерес у исследователей.

Отдача от усилий по обеспечению эффективного использования торгового пространства

До настоящего момента я представлял вам ученых, которые были пионерами внедрения нового подхода к разработке планограмм. Среди их современных последователей мне бы хотелось назвать талантливого исследователя Мин-Хсиен Янга из Тайваня. Он разработал модели, позволяющие сократить потребность в вычислительной мощности при расчетах оптимизационных алгоритмов, и провел исследования рентабельности работы с планограммами.

Вместе со своим коллегой (М.-Х. Янг и В.-Ч. Чень, 1999 ) он провел исследование, целью которого было изучить, как ритейлеры работают над эффективностью использования торгового пространства. Владельцев магазинов попросили ответить на вопросы о том, сколько времени и сил они тратят на (1) стратегическую и (2) оперативную работу. Каждый пункт (стратегическая/оперативная работа) содержал по пять вопросов. Затем исследователи соотнесли ответы с экономическими показателями деятельности ритейлеров: общим объемом продаж, продажами на квадратный метр, прибылью на квадратный метр.

Была обнаружена четкая закономерность: качество оперативной работы по обеспечению эффективного использования торгового пространства отражалось в наибольшей степени на показателе продаж на квадратный метр, тогда как качество стратегической работы влияло на размер валовой прибыли на квадратный метр торговой площади.

Таблица 3.13. В таблице приведены результаты исследования ANOVA с использованием f-величин (и p-величин). Судя по всему, усилия ритейлеров как на стратегическом, так и на оперативном уровне, направленные на повышение эффективности использования торгового пространства, окупают себя

В недавнем исследовании Чейз Мюррей, Абхижит Талукдар и Дебу Госави (2010) разработали модель оптимизации, учитывающую такие факторы, как цены товаров, место расположения на полках, количество фейсингов (площадь выкладки) и ориентация упаковки. Ч. Мюррей и его коллеги сообщают, что их методики управления полочным пространством позволили улучшить продажи в тех же диапазонах, что и в ранее рассмотренных нами исследованиях. Однако они утверждают, что многие используемые сегодня модели представляют собой значительную абстракцию по сравнению с реальным контекстом, в котором ритейлер принимает решения. Развитие трехмерного моделирования для построения планограмм, безусловно, является важным шагом вперед, особенно для тех товарных категорий, где упаковка не имеет естественной лицевой стороны.

Несмотря на усилия исследователей, например, Ч. Мюррея и его коллег (2009), по созданию более реалистичных моделей, многие ритейлеры и производители используют планограммы всего лишь как предварительные эскизы того, как можно организовать полочное пространство, но никогда не полагаются на них полностью. Владельцы магазинов дорабатывают их путем включения таких факторов, как специфика хранения, тип торговой точки, коммуникативные цели (например, лучшее место и больше площади может выделяться тем товарам, которые ритейлеры хотят продать, а не тем, которые уже пользуются спросом), смежное расположение связанных товарных категорий и т. д. Все это в итоге оказывает большое влияние на окончательный вид планограмм. Равно как и эмпирический принцип распределения полочного пространства в зависимости от доли товара в объеме продаж (или валовой прибыли).

Заключение

Обзором исследования М.-Х. Янга и В.-Ч. Ченя я завершаю этот раздел, посвященный оптимизационным моделям. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующий вывод: усилия по оптимизации торговых площадей, безусловно, окупают себя в виде увеличения прибыли и продаж, однако существует определенный предел в том, сколько времени и сил ритейлер может потратить на эту деятельность. Поэтому, несмотря на появление все более продвинутых коммерческих программных средств для планирования торгового пространства, проблемы остаются. В частности, они связаны с оценочными значениями, которые модель требует в качестве входных данных. Например, эти оценки касаются перекрестной эластичности или каких-либо стратегических решений, где маркетолог должен ввести субъективные данные. Любопытное исследование было проведено Нормом Борином и Полом Фаррисом в 1995 году. Ученые захотели проверить, насколько неправильные цифры могут быть введены в модель без заметного влияния на результат. Протестировав SH.A.R.P. II, они обнаружили, что входные значения, зависящие от субъективной оценки принимающих решение лиц, могут существенно отклоняться от реальных значений (до 50 %) без того, чтобы модель уступила методикам на основе эмпирических правил.

Другая, возможно, более важная проблема состоит в том, что оптимизационные модели не принимают во внимание стратегические решения. Алгоритмы основаны на исторических данных, однако ритейлер может захотеть повлиять на поведение своих покупателей, переориентировав их с тех товаров, которые они приобретают сегодня, на какие-то другие. Эту проблему мы обсудим в следующем разделе.

Стратегические решения, касающиеся собственных торговых марок магазинов

Исследования в области оптимизации полочного пространства приобретают все более прикладной характер. В качестве примера можно привести два из них, касающихся private label сетей и их размещения на полочном пространстве. Первое исследование провели Марсель Корстьенс и Раджив Лал (1994). Они описали разницу в подходе европейских и американских продовольственных магазинов к работе с собственными торговыми марками. Первые выделяют под private label наиболее выгодные места, часто превосходящие по площади долю этих товаров на местном рынке, тогда как вторые, в основном, сосредоточивают свои торговые марки в низкоценовых сегментах.

В своем исследовании М. Корстьенс и его коллеги четко показали, что на большинстве рынков предпочтительнее работать по европейской модели. Это предъявляет определенные требования к качеству продуктов private label и ценовой политике их национальных конкурентов, однако в свете нашего обсуждения наиболее важным моментом является то, что стратегическое решение, предлагаемое М. Корстьенсом, не может быть реализовано при помощи существующих программных инструментов для построения планограмм. Между тем исследователи настаивают, что такое решение должно повлечь за собой все необходимые шаги по его реализации вплоть до соответствующей организации полочного пространства.

Я предпочитаю сохранить роль объективного наблюдателя и не высказывать здесь своего мнения по этому вопросу. Итак, еще в одном прикладном исследовании Фернандес Ногалес и Гомес Суарес (2005) сравнили, какое полочное пространство выделяют различные магазины под свои торговые марки (исследование охватывало периоды с 1998 г. по 1999 г. и 2003 г.). Полученные результаты подтвердили вывод М. Корстьенса и его коллег о том, что private label получают места на полках больше, чем «заслуживают», исходя из их рыночной доли. Интересно, что исследователи также оценили ситуацию в целом по тем продуктовым линейкам, в которых магазины усиленно продвигали собственные торговые марки, и обнаружили, что это оставляло отпечаток на их рентабельности, хотя такая негативная динамика проявлялась не во всех торговых точках. В результате, некоторые ритейлеры начали сокращать площадь выкладки собственных торговых марок, чтобы не терять продажи. С другой стороны, они по-прежнему продолжали выделять много места под новые private label .

Вывод таков: повлиять на решения покупателей путем соответствующей организации полочного пространства совсем нетрудно, главное – не злоупотреблять данным инструментом, несмотря даже на то, что покупатели редко осознают происходящие изменения.

Сравнение эластичности выкладки между разными отделами магазина

Разумеется, этот вопрос тесно связан с темой планировки торгового зала, которая будет рассмотрена в главе 8 , но я решил обсудить его здесь, поскольку он непосредственно касается эластичности выкладки.

Двое французских исследователей Пьер Десме и Валери Реноден вслед за Р. Керханом (1972) провели широкомасштабное исследование, чтобы попытаться установить причины эластичности выкладки. Но, в отличие от Р. Керхана, французы решили сравнить не продуктовые линейки, а различные отделы внутри одной торговой точки. В 1998 году они опубликовали статью о взаимосвязи между выделенной торговой площадью и продажами, характерной для различных форматов и отделов магазинов. Исследование охватило около 200 универсальных магазинов во Франции.

Ученые выдвинули гипотезу, что на эластичность выкладки влияет тип торговой точки, а также товара. Они изучили различия между тремя различными форматами магазинов в выбранной сети (малого, среднего и большого размера), а также распределили весь ассортимент по отделам (от ювелирных изделий, модных товаров и товаров для дома до шести видов продовольственных отделов).

Исследование показало довольно четкую картину. Как оказалось, существуют значительные различия в эластичности выкладки между отделами. Самые высокие значения этого показателя характерны для таких товаров, как нижнее белье, бижутерия, фрукты и овощи. Следовательно, выделение большей площади этим отделам является наиболее рентабельным. Для модных товаров была обнаружена негативная эластичность, а бóльшая часть ассортимента оказалась относительно неэластичной. В теоретической части статьи была сделана ссылка на диссертацию одного немецкого исследователя, в которой на основе результатов более чем двадцати экспериментов был сделан вывод о том, что примерно 40 % ассортимента в супермаркетах Германии имеет эластичность выкладки менее 5 % (если вы помните, эмпирическое правило говорит о 20 %).

Уроки для ритейлеров

Из этой группы исследований ритейлеры также могут извлечь ряд важных уроков. Как и в случае с собственными торговыми марками, успех здесь зависит от принятия правильных стратегических решений. Например, исследование П. Десме и В. Реноден показало, что модные товары имеют положительную эластичность выкладки в более крупных магазинах. По всей вероятности, последние могут создать атмосферу, стимулирующую людей на приобретение одежды. В то же время в меньших по размеру торговых точках та же категория товаров показывает отрицательную эластичность. Таким образом, ритейлеру важно знать, чего именно следует ожидать от определенного формата магазина. Если бы исследователи не разделили торговые точки по типу, вышеуказанные различия могли бы не проявиться с такой очевидностью и остаться необнаруженными. Один из уроков для ритейлеров состоит в том, что используемые на сегодняшний день инструменты оптимизации полочного пространства в отношении одних форматов магазинов и категорий ассортимента могут давать хорошие результаты, а в отношении других – нет.

Керхан (1972) обозначил еще одну причину быть осторожными при расчетах эластичности выкладки. Дело в том, что во многих случаях этот показатель возрастает при уменьшении площади выкладки и уменьшается при ее увеличении. Аналогичная тенденция обнаруживается и в случае ценовой эластичности, где эмпирические исследования свидетельствуют о нелинейном характере функции спроса. Это означает, что рост продаж под влиянием снижения цены не равноценен снижению продаж в результате повышения цены. В нашем случае это говорит о том, что часто оказывается невозможным уменьшить площадь какого-либо отдела, даже если он имеет низкую эластичность выкладки.

Оптимизация полочного пространства нацелена на повышение продаж, оптимизацию расходов на хранение товара, высвобождение замороженных средств. Изначально удовлетворение покупательского спроса происходило за счет расширения торговой площади и товарного ассортимента. Однако, как и все в бизнесе, полочное пространство и объем денег, вложенных в запасы, это ограниченные ресурсы.

Система управления полочным пространством позволяет грамотно оптимизировать и автоматизировать управление полочным пространством и торговым залом, контролировать KPI.

Мониторинг (прибыль с метра квадратного полки и др) и оптимизация полочного пространства позволяют продавцам и поставщикам увеличить продажи и прибыль, удовлетворять потребность покупателей без физического расширения полки. Полка магазина – ограниченное пространство, поэтому важно представить тот ассортимент, который повысить оборот и максимизирует доход с полки магазина. Наиболее эффективная так называемая «золотая полка» — пространство на уровне глаз и рук покупателя (на высоте от 1,2-1,7 м от пола), а также справа от планируемого потока покупателей.

Для оптимизации распределения полочного пространства рекомендуется изучать спрос покупателей, партнеров, использовать современное торговое оборудование.

Системы для управления полочным пространством магазина, к которым относится ABM Shelf, помогают размещать только те товарные категории, которые пользуются спросом, увеличивают продажи, прибыль, рентабельность ассортимента, оптимизировать распределение пространства полки. Внедрение систем управления полочным пространством также позволяет:

• снизить необходимость скидок, уменьшить запас товаров и затраты по транспортировке товаров,
• упростить принятие решений управленца,
• провести оптимизацию распределения полочного пространства,
• регламентировать отношения с поставщиками.

Определимся с понятиями

SKU (Stock Keeping Unit, дословный перевод с английского — единица удержания запаса) — это одна единица группы товаров или марок, представленная в одном виде упаковки и емкости (например, одна марка кефира может содержать несколько единиц разной степени жирности 0,5%,1%, 2,5%).

Фейсинг — товар, который виден и находится в зоне доступа для покупателей.

Цель по ассортименту — определить то количество позиций товара, которое производитель или поставщик хотел бы представить на полке торговой точки.

Весь ассортимент по приверженности покупателей делится на: 20% приоритетных позиций, которые продаются в 3-5 раз чаще вне зависимости от цены, 60% основных стабильных позиций постоянного спроса и 20% дополнительные позиции.

Оптимизировать скорость оборота, обеспечить высокую вероятность покупки, повысить визуальное восприятие товара — цели полочного пространства .

Зарубежное правило мерчендайзинга «space to sale» гласит, что фейсинг товарной марки должен занимать такой процент полочного пространства, который она занимает в продажах со всего товара, выставленного на торговой площади. Соблюдение этого правила способствует равномерному убыванию товаров с полки, снижению трудозатрат для поддержания товарной выкладки.

Видео-отзыв розничной сети ФИРКАН, внедрившей ABM Shelf для оптимизации полочного пространства

Как определиться с оптимальным размером выкладки и чем поможет система управления полочным пространством ABM Shelf

Сумма площа­дей всех плоскостей, предназначенных для показа товаров в торговом зале магазина, позволяет получить общую площадь выкладки.

Места для товара на полке с выявлением недостающих товаров, определением дней поставок, учетом требований покупателей, габаритных размеров, сезонных колебаний и моментов повышенного спроса, можно измерять линейными метрами, квад­ратными метрами и кубическими метрами.

• Товары повышенного спроса располагайте на уровне глаз покупателей.
• Чем выше масса упаковки товара, тем ниже на полке его располагайте.
• Располагайте товарные новинки немного выше уровня глаз покупателя.
• Имиджевые и дорогие товары располагайте на верхний полках.
• Товары с завершающимся сроком реализации располагайте ближе к покупателю, с более поздними сроками действия – глубже на полке.
• Ценники должны легко читаться, включать правдивую информацию о цене и товаре.
• Обеспечьте удобство доступа к товарам.
• Вертикальное расположение однородные товаров позволяет улучшить обзор.
• Выкладка должна быть многообразна по ассортименту, цветам, размерам.
• Реже вносите изменения в месторасположения товаров.

Слева на рисунке представлено горизонтальное размещение товаров по длине полки.
Справа на рисунке представлено более эффективное для быстрого ориентирования и удобства выбора товаров вертикальное размещение однородных товаров.

Функции, которые выполняет система по оптимизации полочного пространства:

• Визуальное проектирование планограмм торгового зала и полок, с различной конфигурацией и сложностью
• Архив истории планограмм
• Утверждение планограмм
• Централизованное и децентрализованное управление товарной выкладкой
• Использование характеристик торгового оборудования
• Применение разных алгоритмов для расчета выкладки товаров: горизонтальное и вертикальное расположение товаров, габариты упаковок, торговые марки, результаты ABC-анализаассортимента
• Визуализация результатов продаж на планограммах залов и полок
• Мощный аналитический блок распределения полочного пространства по стеллажам, группам товаров, магазинам
• Обмен с AutoCAD

Зачастую данный функционал по оптимизации полочного пространства присутствует в учетной системе управления магазинами? однако использование специализированного сервиса позволяет использовать гораздо больше функций и возможностей для управления.

Оптимизация полочного пространства в ABM Shelf
Анализ эффективности торгового пространства

Второй вариант – расчет количества SKU с одновременной корректировкой (при необходимости) количества выделенного под товарную категорию или подкатегорию полочного пространства Конечно, этот способ более трудоемкий, но и более точный. В этом случае сначала необходимо провести анализ эффективности торговых площадей, сопоставив долю категории или подкатегории в доходе с долей в площади торгового зала (для крупных форматов) или с долей в установочной площади магазина (для малых форматов). В норме должно быть примерное соответствие этих долей (подробнее см в главе 3). Далее, высчитав оптимальное количество полочного пространства, определяем оптимальное количество SKU. Третье – расчет экономически обоснованного количества SKU. Для этого необходимы такие же данные, которые используются для АВС-анализа, – доли с накопительным итогом в разрезе SKU. Рассмотрим пример из реальной практики (рис 2. 6).

Оптимизация полочного пространства

Торговый представитель кардинально решил вопрос полочного пространства для своего ассортимента в одной из торговых точек, перенеся ассортимент конкурента на полупустую нижнюю полку, практически не видимую покупателям. В ответ торговый представитель конкурентной компании стал выкидывать с полок ассортимент обидчика во всех торговых точках территории.

Началась война, в ходе которой оба торговых представителя больше были заняты восстановлением своих выкладок, чем продажей нового ассортимента. Встреча в одном из магазинов привела противоборствующие стороны к взаимному рукоприкладству, после чего им удалось не только договориться, но и сформировать партнерские отношения по охране своего полочного пространства от действий торговых представителей третьих компаний… Близким к Shelf Share понятием является Forward Stock Share, т.е.

Доля полки

Весь ассортимент по приверженности покупателей делится на: 20% приоритетных позиций, которые продаются в 3-5 раз чаще вне зависимости от цены, 60% основных стабильных позиций постоянного спроса и 20% дополнительные позиции. Оптимизировать скорость оборота, обеспечить высокую вероятность покупки, повысить визуальное восприятие товара - цели полочного пространства.

Важно

Зарубежное правило мерчендайзинга «space to sale» гласит, что фейсинг товарной марки должен занимать такой процент полочного пространства, который она занимает в продажах со всего товара, выставленного на торговой площади. Соблюдение этого правила способствует равномерному убыванию товаров с полки, снижению трудозатрат для поддержания товарной выкладки.

Энциклопедия маркетинга

Внимание

Если человеку был выписан рецепт на определенное лекарственное средство, то, как правило, он просто подходит к работнику аптеки и интересуется, есть ли в наличии данный препарат. Если такого препарата нет в продаже, значит, человек посещает другую аптеку или же решает заменить прописанное в больнице лекарственное средство на другой препарат при помощи фармацевта.

В данном случае вполне логично было бы убрать за прилавочное пространство те SKU, импульсное приобретение которых имеет минимальную вероятность. В итоге, место на витринном пространстве будет распределено среди тех групп и позиций товаров, о покупке которых потребитель может принять решение самостоятельно, без помощи фармацевта.

Такие группы товаров, как ткани, обувные изделия, одежда, канцелярские товары, посуда, обои, кафельная плитка и так далее тоже содержат огромное количество SKU.

Ассортимент и организация полочного пространства магазина

Сага о шести сотках (из книги «Современный супермаркет») Один человек обзавелся шестью сотками земли и подумал о том, что нет необходимости строить на этой земле классические дом-баню-беседку, а заняться коммерческой деятельностью. Он сходил на рынок, пообщался с продавцами и принял решение о выращивании и продаже яблок.
Собственно, как решил – так и поступил, купил и посадил на собственных шести сотках земли сад с яблонями. Урожай получился достаточно неплохой, осенью человек получил за него хорошие деньги. Однако когда он занимался продажей своего яблоневого урожая на рынке, он заметил, что довольно популярным продуктом среди потребителей являются также и груши. Некоторую часть из вырученных денежных средств человек потратил на приобретение грушевых деревьев, после чего занялся их посадкой неподалеку от яблонь.

Вход

Усредненная ширина одной упаковки сока – 8 см, то есть на одной полке можно разместить 12 упаковок, на стеллаже – 60 упаковок. Конечно, мы не можем разместить 60 SKU на 60 «посадочных» мест, так как некоторые, наиболее ходовые позиции должны получить удвоение или утроение фейсингов (один фейсинг – линейка товаров одного наименования (SKU) шириной в одну упаковку, размещенная от края полки, лицом к покупателю, в глубину полки в количестве нескольких штук). Как правило, магазины устанавливают среднее количество фейсингов на один SKU в размере 2 или 3 и более (для дискаунтера), супермаркеты могут делать расчет исходя из 1–1,5 фейсингов на один SKU. Рассмотрим порядок расчета количества SKU исходя из емкости торгового оборудования существующего магазина. Здесь следует отметить, что возможны два варианта.

Управление полочным пространством

Однако за подобную корректировку нужно будет в определенном смысле «заплатить». Продавцу либо мерчандайзеру нужно будет более часто пополнять запас высокоприоритетных позиций.

Инфо

В долгосрочном периоде подобный подход может считаться полностью оправданным в тех магазинах, в которых ставка делается на широту ассортиментного ряда. В остальных торговых точках решение о снижении численности SKU для того чтобы увеличить фэйсинг высокоприоритетных и главных позиций имеет достаточно несложное объяснение.

Из двух зол приходится выбирать наименьшее – пусть магазин потеряет двух покупателей, отдающих предпочтение сливовому либо гранатовому соку, нежели семь покупателей апельсинового напитка. Обучение мерчендайзингу Следует сказать, что анализ продаж и принятие решений о необходимости распределить полочное пространство представляет собой достаточно сложный процесс.

Далее, внутри каждой товарной группы определяются доли категорий, например изделия из золота без вставок делятся на: цепи – 25 %; подвески – 20 %; кольца – 20 %; серьги – 15 %; браслеты – 10 %; колье – 7 %; пирсинг – 3 % Следующий важный момент – выделение основных характеристик товара, тех самых, которые являются факторами выбора в дереве покупательских решений Классификатор, ограниченный 3–5 уровнями иерархии, не охватывает всех важных свойств товара – характеристики товара должны быть отражены в карточке товара в информационной системе компании. Это необходимо для анализа продаж в разрезе всех важных характеристик и, соответственно, корректировки и формирования ассортимента товаров внутри категории и подкатегории. Рассмотрим характеристики на примере подкатегория «Стиральные порошки» в категории «Средства для стирки» (табл 2. 5) Таблица 2.5. Непродовольственные товары.

Расчет стоимости полочного пространства

Во втором случае замеряются потенциальные ПРОДАЖИ: ведь покупатель приобретает единицу продукции (фэйсинг, а не некоторое количество сантиметров). Поэтому если цель по визуальному доминированию достигнута, необходимо переходить к цели доминирования в продажах и производить оценку в фэйсингах, а не в сантиметрах. Взаимосвязь фэйсинга и SKU (целей по ассортименту и полочному пространству) Фэйсинг играет роль некоторой условной единицы измерения полочного пространства. В связи с этим при постановке целей по ассортименту необходимо понимать ЕМКОСТЬ полочного пространства, измеренного в фэйсингах. Если цель по ассортименту (количество SKU) будет превышать цель по полочному пространству (количество фэйсингов), то у магазина не будет возможности выставить весь ассортимент на месте продажи. Это повлечет за собой недополученную прибыль и замораживание денег в продукции, которая не продается.
Поскольку система мерчендайзинга является одной из главных составляющих стимулирования продаж и как следствие успешной работы магазина, важно постоянно оценивать ее эффективность. Рассмотрим основные показатели эффективности использования торговых площадей : o оборот (выручка) на квадратный метр торговой площади; o прибыль на квадратный метр торговой площади.

Следует отслеживать именно два этих показателя и оборот, и прибыль. Зачастую руководство магазинов анализирует только оборот на м2.

Это допустимо, если необходимо сравнить два магазина с одинаковым ассортиментом и примерно равной площади. Но для детального и полного анализа необходима информация об эффективности использования торговой площади каждой товарной категорией, и в этом случае следует задействовать оба показателя.

Вот тут то и надо дать ответ на вопрос, какую продукцию и в каком количестве нужно представить на имеющемся полочном пространстве. Мерчендайзинг для магазина строительных материалов Все ассортиментные позиции (SKU) любой продуктовой группы и бренда можно разделить на высокоприоритетные, основные (главные) и дополнительные. Параметром для определения является уровень востребованности той или иной позиции среди потребителей. К примеру, апельсиновые и яблочные соки продаются в четыре раза чаще, нежели какой-либо иной сок (при этом независимо от его ценовой категории). Данные позиции и называют высокоприоритетными. В общем числе SKU одного бренда, как правило, они составляют приблизительно двадцать процентов. Следующей группой SKU являются главные позиции, которые делают возможным удержание места на полке.

Оптимизация полочного пространства

Обычно в подарок дается новинка либо «неликвид». Разновидность этого метода - бонусные программы, направленные на розничные точки с механикой «купи ассортимент - получи бонус». Расширение рынка за счет создания подарочных наборов и подарочных сертификатов Само по себе создание подарочных наборов не является новинкой. В канун праздников (Новый год, 23 февраля, 8 марта) данный маркетинговый прием используют многие производители.

Я предлагаю взглянуть на этот инструмент стимулирования продаж иначе. Тонкость момента в том, что покупатель, знающий или использующий бренд, приобретает изделия в подарок другому человеку, не являющемуся его потребителем. То есть подарочный набор выступает в роли продукта-промоутера, который вовлекает в ряды почитателей марки новых людей.

Доля полки

Внимание

Кристина Удалова Фэйсинг и SKU – два понятия, которые играют ключевую роль в постановке задач по дистрибьюции и по полочному пространству. Данная статья будет особенно интересна тем, у кого широкий ассортиментный ряд и тем, кто уже исчерпал возможности экстенсивного развития продаж за счет прироста клиентской базы. Если посмотреть на цели большинства производителей, работающих на рынке потребительских товаров, то чаще всего они формулируются достаточно просто: нужно продать X тонн или получить Y денег в некоторый период времени.

Расширение клиентской базы, увеличение численной дистрибьюции, расширение ассортиментного ряда в торговых точках, установка дополнительных мест продажи – все это рассматривается, как инструменты для достижения одной большой цели. Однако если спуститься на уровень торгового представителя, то далеко не всегда достаточно озвучить цель или план по продажам.

Энциклопедия маркетинга

Важно

Самоубийственные решения при некорректном ABC-ABC-XYZ и ABCD анализе. И ведь так предлагают сделать даже в книгах и в ТОП-10 ссылок в Яндексе! Как избежать потерь и все сделать правильно.

• Расстановка приоритетов, какие товарные группы и продукты нужно развивать для увеличения прибыльности. Какие товарные группы нужно сокращать и на сколько.
• «Номенклатура этого товара 200 артикулов, а покупатель все равно жалуется, что не из чего выбрать».

Глубина и ширина ассортиментной матрицы. Расчет границ и оптимальных значений для Дерева Категории. Или «сколько SKU/артикулов должно быть в категории».

Практика «Анализ статистики продаж для оптимизации ассортимента»

ПОСТАВЩИКИ И ЗАПАСЫ

• Стратегии работы с поставщиками. Многокритериальная оценка поставщика.
• Практика «Выбор из нескольких поставщиков с разными условиями»
• Оборачиваемость.

Ассортимент и организация полочного пространства магазина

Известно, что человек может воспринимать информацию вполне осознанно в поле, которое находится в 30 градусах от точки, где сфокусирован его взгляд. Если человек перемещается вдоль места продажи для изучения представленного ассортимента, то также перемещаются и эти условные 30 градусов. Если компания желает занять визуальное доминирующее положение на месте продажи, то необходимо заполнить своей продукцией место, превышающее 30 градусов.
Внутри этого пространства приращение фэйсинга будет приносить большой эффект. Но чем дальше мы выходим за пределы этого пространства, тем меньше эффекта будет приносить каждый прибавленный фэйсинг. Поэтому иногда компании ставят перед собой цель достижения конкретного количества фэйсингов на месте продажи одной марки.

Вход

Типичные жалобы мерчандайзеров, которые приходится слышать сотрудникам отдела продаж, - невозможность расширения ассортимента или выкладки продукции. Арсенал испытанных средств борьбы с данными явлениями содержит вполне чистые с маркетинговой точки зрения приемы. Не будем говорить о покупке доли рынка (банальной покупке полок), хотя при наличии у компании ресурсов это самый простой и быстрый способ завоевания рынка.
Подойдем к решению вопроса более оригинально. Законные методы увеличения полочного пространства Расширение выкладки при проведении акций и дегустаций Для многих поставщиков дегустации могут стать прекрасным методом убеждения ритейлеров в необходимости увеличить полочное пространство. С магазинами, где проводится дегустация, поставщику легче договориться о временном расширении ассортимента.

Управление полочным пространством

С чего начать? Составляющие плана проекта внедрения (оптимизации) системы категорийного менеджмента.

• Практика «Бюджетирование категории для точки безубыточности и заданной нормы прибыли»

• Как и когда нужно менять ассортимент. Ассортиментная стратегия. Как определить свой ассортимент. Общая или самостоятельная ассортиментная матрица.
• Применение матрицы BCG для предотвращения потерь в прибыли.
• Современные методы классификации ассортимента.
  Разделение ассортимента на категории, выделение специальных ролевых категорий. Требования, предъявляемые к товарам индикаторам, маркерам, индикативам, KVI. Опасности подхода Front Basket и Back Basket.
• Визуальные и табличные методы анализа статистики продаж для оптимизации ассортимента.

Также существует другая крайность: когда цель высока, но ассортиментных позиций у компании недостаточно, чтобы занять эту площадь. В таком случае требуется серьезная работа по увеличению фэйсинга и поддержанию имеющихся позиций либо корректировка целей по полочному пространству в сторону уменьшения. Существуют такие торговые точки, в которых большое количество SKU является обязательным условием успеха, например, аптека, книжный магазин, автозапчасти. При этом площадь торгового зала не всегда позволяет разместить их все доступными для покупателя. Что же делать в таких случаях? А нужно ли стремиться разместить каждую позицию «лицом к покупателю» на небольшой площади? На мой взгляд, в таких товарных группах совершенно необязательно выкладывать все позиции на витрине.

Расчет стоимости полочного пространства

Черные» мерчандайзеры также могут нарушать выкладку, выставляя новые партии вперед. Продавцы могут не заметить, что в глубине полки стоит продукция с истекающим сроком годности, что приводит к увеличению так называемой «просрочки» и снижению объема заказов от товароведов.

• Перемешивание ценников.
• Перевешивание или удаление выкладки РOS-материалов.

Незаконные методы увеличения полочного пространства и дискредитации конкурентов

• Подстановка единицы продукции «несовместимой» категории в выкладку конкурента. Например, бутылка пива или средство от тараканов, невесть откуда взявшиеся на полке с детским питанием, оттолкнут часть покупателей марки, рядом с которой появился «сюрприз».

При распределении площади полки по позициям процентное соотношение будет 20:60:20. Далее, при распределение полочного пространства определяется количество фэйсингов. Для решения задачи равномерного убывания товара с полки, требуется правильная расстановка фэйсингов ассортиментных позиций, фэйсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фэйсиг основных и дополнительных.

При большом ассортименте товара, полный фейсинг невозможен и тогда имеет смысл убрать за прилавок те SKU, импульсивная покупка которых маловероятна, а на прилавок выложить товары основного спроса. Существует довольно обширный ряд товаров, которые не продаются без фэйсинга, в этом случае перед категорийным менеджером ставится задача по оптимизации ассортимента.